Em 2030, uma em cada seis pessoas no mundo terá 60 anos ou mais, projeta a OMS. No Brasil, o Censo 2022 já contou 22,2 milhões de pessoas com 65 anos ou mais, 57,4% a mais do que em 2010. Diante de números assim, o reflexo da maioria das empresas é criar um indicador: absenteísmo por faixa etária, sinistralidade do plano, tempo de casa. Todos úteis. Nenhum responde à pergunta que vem antes deles.
Foi um psiquiatra britânico especializado em velhice, Julian C. Hughes, da Universidade de Bristol, quem formulou essa pergunta de um jeito difícil de ignorar: queremos envelhecer com sucesso ou com autenticidade? A resposta que ele defende, em um capítulo do Palgrave Handbook of the Philosophy of Aging, não fala de empresas. Mesmo assim, desmonta boa parte do que as empresas chamam de cuidar de quem envelhece.
O corpo não oferece uma linha de corte
Hughes começa pela fisiologia, e a história que ele conta é menos linear do que as empresas costumam supor. O envelhecimento reflete o acúmulo de danos moleculares aleatórios dentro das células, contra os quais o organismo mantém mecanismos de reparo. Manter o ambiente interno estável exige energia, e produzir energia gera radicais livres, que causam mais dano. Há uma ironia ali que vale guardar: parte do que nos envelhece é o próprio trabalho de nos manter funcionando.
Dessa biologia sai um achado incômodo para quem desenha política por faixa etária. Segundo Hughes, não existe marcador fisiológico capaz de prever com confiabilidade a idade de uma pessoa. A OMS diz algo parecido: as mudanças do envelhecimento têm associação apenas frouxa com a idade em anos, e há octogenários com capacidades físicas e mentais semelhantes às de muitos trintões.
A fronteira entre o normal e o patológico, por sua vez, é menos fato do que julgamento. Hughes lembra, a partir de um manual de geriatria, que o fluxo sanguíneo nos rins cai cerca de 10% por década a partir da quarta década de vida, e isso é normal, até um ponto que nenhum número fixa. Pelas diretrizes aceitas, mais da metade das pessoas com mais de 65 anos, na maioria das populações, entra na definição de hipertensão. Ele não sugere que ninguém deixe de tratar a pressão alta. O ponto é que o corte é decidido por avaliação baseada em estatística de grupo, não por uma linha traçada pela natureza.
Agora releia as políticas internas da sua empresa. Quantas políticas envolvem a idade dos colaboradores?
Se a idade diz tão pouco sobre o corpo, o que exatamente o programa de “envelhecimento saudável” da sua empresa está medindo?
A régua do “envelhecimento bem-sucedido”
A resposta tradicional vem de Rowe e Kahn, que em 1997 definiram o envelhecimento bem-sucedido por três componentes: baixa probabilidade de doença e incapacidade, alta capacidade física e cognitiva e engajamento ativo com a vida. Hughes reconhece que a literatura foi ampliando o conceito com fatores sociais e psicológicos, como interação social e resiliência. Ainda assim, aponta um problema que resiste: o vocabulário do sucesso carrega um juízo de valor. Quem tem artrite fracassou? A ciência, argumenta ele, pode dizer o que fazer para chegar a uma velhice relativamente saudável, mas não o que torna essa vida boa.
O dado mais revelador do capítulo vem de uma comparação feita por Ann Bowling e Paul Dieppe em 2005. A literatura teórica falava em expectativa de vida, função cognitiva, atividades sociais e participação. Quando pessoas comuns foram convidadas a definir envelhecer bem, as respostas incluíram senso de humor, senso de propósito, espiritualidade, segurança financeira, prazer na alimentação e contribuição para a vida. Nenhuma tabela de sinistralidade captura isso. Os próprios Bowling e Dieppe defendem manter o termo “bem-sucedido” com uma definição mais ampla; Hughes discorda e propõe trocá-lo.
Um programa de longevidade corporativa construído apenas sobre a régua do sucesso que inclui check-up em dia, atividade física, ausência de doença crônica, mede o que é fácil medir. O risco está na mensagem implícita: quem envelhece com limitações foi reprovado na prova? Na prática, a empresa passa a avaliar a saúde do colaborador de 55 anos e esquece de perguntar o que ele ainda quer fazer com os próximos dez anos de trabalho. Isso não significa abandonar a saúde como critério; significa parar de tratá-la como nota de aprovação.
Quatro dimensões de uma vida autêntica
Hughes propõe que ser autêntico costuma significar ser fiel a si mesmo, mas Charles Taylor e outros autores argumentam que a autenticidade é também uma virtude social: somos seres no mundo, ligados a outras pessoas. Para organizar a ideia, Hughes recorre ao filósofo Alessandro Ferrara, que identificou quatro dimensões da autenticidade na tradição psicanalítica: coerência, vitalidade, profundidade e maturidade. O que segue é a minha tradução dessas dimensões para o ambiente de trabalho, não uma tese do autor.
Coerência é a possibilidade de resumir as mudanças de uma identidade ao longo da vida em forma de narrativa. O profissional com vinte anos de casa tem uma: o projeto que salvou, o time que formou, a crise que atravessou. Uma aposentadoria tratada como desligamento administrativo corta essa história no meio. Leia também Transição de carreira: a aposentadoria como segundo tempo.
Vitalidade é a experiência de congruência entre quem a pessoa foi e quem quer se tornar, com algum senso de progresso. O avesso, no escritório, é o profissional sênior “estacionado”: não foi demitido, mas também não tem um projeto relavente para a empresa. Uma pesquisa de clima organizacional raramente consegue enxergar essa questão.
Profundidade liga autoconhecimento a uma ideia de autonomia relacional: ninguém é plenamente autônomo, todos somos interdependentes. Se isso vale, nenhum profissional envelhece sozinho, e a troca entre gerações deixa de ser ação de endomarketing para virar uma das condições do autoconhecimento. Um programa de mentoria reversa é uma forma prática de testar isso: o mais novo ensina o que o mais velho não domina, o mais velho devolve repertório, e ambos podem se enxergar melhor no processo.
Maturidade é a capacidade de aceitar os fatos do mundo, inclusive a própria finitude, sem virar outra pessoa. No trabalho, isso pede uma conversa franca sobre o que muda (velocidade de processamento, energia, domínio de novas ferramentas) e sobre o que permanece ou melhora. Hughes cita a distinção clássica de Horn e Cattell, de 1967: a inteligência fluida, ligada ao raciocínio imediato, declina com a idade, enquanto a cristalizada, feita de aprendizado e experiência, segue robusta e pode compensar a perda de velocidade. Ele mesmo faz uma ressalva: o desempenho em testes cognitivos depende de escolaridade, motivação e até de pilhas fracas no aparelho auditivo. Cuidado com conclusões preciptadas.
O atrito: autenticidade não cabe em dashboard
O próprio Hughes avisa que definir autenticidade de uma vez por todas é arriscado, porque qualquer definição provavelmente parecerá inautêntica sob algum ponto de vista. Para ele, o que conta como uma vida autêntica para um indivíduo não pode ser estabelecido de antemão. Na última frase do capítulo, resume: “Autenticidade não é, em essência, uma abstração: é uma vida bem vivida.”
Isso tem consequências práticas incômodas. Uma empresa não consegue certificar o envelhecimento autêntico de ninguém; criando ambientes seguros para que cada pessoa encontre o seu nível de envelhecimento. E há limites no caminho: o que a organização pode saber sobre a saúde e os planos pessoais de um profissional é restrito por lei e por ética, e uma conversa sobre “o que você quer para os próximos anos” não pode virar coleta de dados para decidir quem fica. Os indicadores tradicionais continuam necessários. Resultados de longevidade, aliás, aparecem em ciclos de anos, não de trimestres, como detalhamos na página do programa de Longevidade Corporativa.
Há ainda a questão do etarismo, que torna tudo mais lento. A OMS dedicou um relatório global inteiro ao tema, publicado em 2021, e inclui a mudança na forma como pensamos, sentimos e agimos em relação à idade entre as quatro frentes da Década do Envelhecimento Saudável (2021–2030). O relatório da OMS sobre envelhecimento e saúde observa que pessoas idosas costumam ser presumidas como frágeis, dependentes ou um fardo, e que essas atitudes influenciam a formulação de políticas. Dentro das empresas em geral, essa presunção costuma morar no processo seletivo, na distribuição de projetos e na conversa de corredor.
O que fazer na segunda-feira
Faça uma auditoria de regras com número de idade. Liste as políticas internas que usam idade como filtro (acesso a treinamento, programas, avaliação de potencial). Mantenha as que se justificam por lei ou por evidência e questione as demais. Quase sempre sobra mais regra do que justificativa.
Adicione perguntas nas conversas de carreira com profissionais de 45 anos ou mais. Em vez de perguntar somente “como está sua saúde?”, experimente incluir “o que você quer que os próximos dez anos de trabalho signifiquem para você?”. A resposta alimenta o plano de carreira deste colaborador.
Inclua no painel o que os leigos do estudo de Bowling e Dieppe incluíram na definição deles: senso de propósito e de contribuição. Uma pergunta voluntária e anônima na pesquisa interna, cruzada por faixa etária, já ajuda a ver onde o engajamento se perde.
Monte pares entre gerações com objetivo claro. Um programa intergeracional estruturado, com mentoria reversa e transferência de conhecimento construtivo, dá coerência e profundidade ao mesmo tempo. Sem estrutura, vira almoço de integração.
Se quiser formalizar o compromisso, olhe para os critérios de uma certificação. O Selo Age Friendly Employer, implementado pela empresa Maturi e que a NM Soluções Corporativas é parceira, avalia seis eixos: recrutamento abrangente em termos etários, capacitação contínua, ambiente acessível, saúde e bem-estar, cultura inclusiva e indicadores monitorados. Mesmo quem não pretende se certificar pode usar a lista como roteiro de diagnóstico.
Conclusão
Hughes termina o capítulo lembrando que estabelecer se uma vida foi autêntica nunca será tão simples quanto medir força de preensão ou função cognitiva, nem tão fácil quanto dizer que se serviu fielmente a empresa. A pergunta que fica para as empresas é: Como reconhecer o envelhecimento individual dos colaboradores além das métricas usuais?
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Fontes
- Hughes, J. C. (2016). The Physiology and Psychology of Aging: Should Aging Be Successful or Authentic? In: G. Scarre (ed.), The Palgrave Handbook of the Philosophy of Aging, cap. 4. Palgrave Macmillan. doi.org/10.1057/978-1-137-39356-2_4
- Organização Mundial da Saúde (2025). Ageing and health (fact sheet, 1º de outubro de 2025). who.int
- Organização Mundial da Saúde (2021). Global report on ageism. who.int
- IBGE, Censo Demográfico 2022, divulgado pela Agência Gov (outubro de 2023): Censo 2022: número de idosos na população do país cresceu 57,4% em 12 anos. agenciagov.ebc.com.br
